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关于三河商法 @三河 @日本 @丰田

匿名用户 回复了问题 • 2015-06-17 10:31 • 0 人关注 • 1 个回复 • 2188 次浏览

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本田和丰田有哪些区别? @丰田 @本田 @日本

匿名用户 回复了问题 • 2015-03-31 20:47 • 0 人关注 • 6 个回复 • 1449 次浏览

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谢邀,堆数据不是我的风格,还是讲点历史,讲点八卦吧。顺便理清一些其他答案中出现的错误。
丰田和本田离得其实并不是太远,从丰田市开到浜松去吃饺子也就85公里,一个多小时的车程。东海地区是日本最大规模的工业中心,丰田,本田,铃木,雅马哈都发祥于此。

丰田极大,大...

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谢邀,堆数据不是我的风格,还是讲点历史,讲点八卦吧。顺便理清一些其他答案中出现的错误。
丰田和本田离得其实并不是太远,从丰田市开到浜松去吃饺子也就85公里,一个多小时的车程。东海地区是日本最大规模的工业中心,丰田,本田,铃木,雅马哈都发祥于此。

丰田极大,大有自己的城市-丰田市。丰田市原本的名字是拳母市,为了吸引丰田来此地建厂,提供了非常低的土地价格,结果丰田在1959年通过提案,把市名直接修改成了丰田市。其实不用说丰田市,整个爱知县都在指着丰田吃饭。有个笑话说在爱知县说丰田的坏话市非常危险的事情,因为说不准你隔壁桌就坐了一桌靠丰田吃饭的人。
丰田并不是一个纯粹的汽车公司,丰田是一个大型集团,我们现在通常说的丰田只是其自动车部门独立出来的公司。这个公司太过庞大,以至于过去是分成“丰田自动车工业”和“丰田自动车销售”两个公司来运营的,丰田是执着于卖车的丰田,每一代社长都是营业贩卖系的人物。整个丰田集团包括自动车制造,住宅关联,金融关联,信息通信・ITS,运输,海洋开发,造纸印刷,教育,医疗等等等等。
另外由于丰田是雅马哈第二大股东,并且雅马哈为丰田开发了从皇冠,雷克萨斯,markX,2000GT乃至超跑LFA等等多种汽车的发动机,雅马哈虽然不能看作丰田集团的企业,实际上已经和收购没什么区别。


本田则是“远州精神“的产物之一。静冈县浜松市以制造业闻名(当然还有煎饺,美女和学霸),区区1558平方公里的市里孕育了大量的知名企业。甚至丰田的创始人也是出生在浜松市附近的湖西市。本田,铃木,雅马哈,航空自卫队都诞生于此。浜松人对于制造业的执着可见一斑。
本田的全名是本田技研工业,本田是执着于技术的本田,每一代社长都是技术系的人物,营业和事务系的人不能成为社长。主要业务是汽车,摩托车,飞机,机器人。如同其公司名,本田执着于技术研发,如果说丰田是”为了造车而开发技术“,那本田就是”因为有了技术所以造车“。比如本田由于过度集中于开发汽油引擎,甚至没有柴油车。同时,本田执着于海外特别是美国市场,日本本国市场则多是制造一些600cc以下的轻自动车。

两家公司都贯彻纯血主义,外国人社员几乎都不能担任要职。特别丰田几乎是世袭制,名侦探柯南里那句“董事长的儿子还是董事长”据说就是揶揄丰田。而本田则是做得完全相反,社长的儿子必须离开本田,因为会让其他职员分心。
本田是技术宅,有摩托,有两足步行机器人,还要做飞机。
丰田有点像国内某企鹅LOGO的企业,没有摩托,我们就买雅马哈,本田做了机器人?那我们也做,本田要做飞机?那小谁,赶紧去出资三菱飞机!
丰田的营销做得非常强大,喜欢车海战术,同一个主要设计可以出不少兄弟车,成功地把“买丰田还是买本田”的问题变成了“买霸道还是买陆巡”。

利益相关:身在爱知县的日产饭。

来自:http://www.zhihu.com/people/hao-lee-17
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丰田创始人丰田喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是:第一,批量生产;第二,“吝啬”精神;第三,无贷款经营。三部分是一个整体。互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。

为什么叫“三河商法”呢?

因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三...

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丰田创始人丰田喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是:第一,批量生产;第二,“吝啬”精神;第三,无贷款经营。三部分是一个整体。互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。

为什么叫“三河商法”呢?

因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区,公司高级经理人和许多员工,都是三河地方人,他们自称是“三河忠诚集团”,故而人们将其经营战略称之为“三河商法”。

请参考以下介绍内容:

丰田的降低成本理念

一次,松下公司的领导到丰田公司参观,服务人员恭敬地送上咖啡,礼貌之周无可挑剔,但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊——公司使用普通的粗瓷碗来盛咖啡!

是的,丰田公司没有咖啡杯,无论是自己用,还是招待贵客,一律有普通的瓷碗。

外界都说丰田人吝啬。

岂不知,吝啬——正是丰田的“三河商法”之一。

日本战败后,丰田喜一郎面对战争“遗留”给丰田公司的一片废墟,斩钉截铁地说:

“丰田要三年赶上美国!否则,日本的汽车工业就别想重建!”

在喜一郎的鼓动下,丰田公司上上下下充满了干劲。

光有干劲还不行,要“赶上美国”还需要更多的东西。

喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是:第一,批量生产;第二,“吝啬”精神;第三,无贷款经营。三部分是一个整体。互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。

为什么叫“三河商法”呢?

因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区,公司高级经理人和许多员工,都是三河地方人,他们自称是“三河忠诚集团”,故而人们将其经营战略称之为“三河商法”。

喜一郎非常讨厌浪费。他跟员工讲:“我们搞企业必须有基础,那么以什么为基础呢?”

大家讨论得非常积极,“基础”罗列了有一大卡车了。

“很简单,就是要以彻底杜绝浪费的思想为基础。我们现在要这样,哪一天家大了、业大了,也应该是这样。”

“批量生产”就是要彻底杜绝浪费,追求汽车制造的合理性。

如果说喜一郎是战略家和思想家,那么还必须有人来实施他的好的方法和理念。喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法了。他在进一步完善的基础上,最后形成了完整的丰田生产方式。在这个过程中,创新精神是丰田生产方式产生的动力。

大野大胆革新,突破了传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式,改变成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求,前道工序只生产后道工序所要领取的工件,并规定了“三必要”的制度——保证按必要的工作、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位。

为了让不同车间、不同工序的各级管理人员和员工都理解并贯彻好,大野像喜一郎一样地发表宣讲:

“后道工序就是顾客。杜绝浪费对企业来说,是至高无上的命令。”

这个观念简单明了,通俗易懂。

丰田的管理思想能够迅速传播,就在于:大道理,简单化。

在执行“三必要”制度时,大野又采用了“流程卡”(又称“传票卡”)形式。“流程卡”分为“领货指令”、“生产指令”和“运送指令”。流程卡由后向前传递,保证了前道工序所产出(或采购)的工件,正好是后道工序所需要的工件,从而避免了库存,杜绝了积压与浪费。

喜一郎并没有满足改革的初步成果,又进一步将他的管理思想从生产过程延伸到营销过程。本来,“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度,是对生产过程而言的,是以“降低成本”和提高生产效率为目标想出来的。后来,丰田销售公司也实施“完全销售”的管理体制——即“由下道工序向上道工序领取工作”的方式和“三必要”的制度,名副其实地实现了“订货生产”的状态。这样,整个丰田公司的经营管理,经过孜孜不倦地推进,赢得了巨大的收效。

在丰田公司,看不到浪费现象。因为在这里,“干毛巾也能拧出水”。这就是丰田的“吝啬精神”。

喜一郎创业之初就强调:“钱要用在刀刃上……用一流的精神,一流的机器,生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”

“三河商法”有三条,最后一条的“无贷款经营”在这就不表述了。

启示:

有的吃,也不要浪费。
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