@丰田
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谢邀，堆数据不是我的风格，还是讲点历史，讲点八卦吧。顺便理清一些其他答案中出现的错误。
丰田和本田离得其实并不是太远，从丰田市开到浜松去吃饺子也就85公里，一个多小时的车程。东海地区是日本最大规模的工业中心，丰田，本田，铃木，雅马哈都发祥于此。
丰田极大，大...
谢邀，堆数据不是我的风格，还是讲点历史，讲点八卦吧。顺便理清一些其他答案中出现的错误。
丰田和本田离得其实并不是太远，从丰田市开到浜松去吃饺子也就85公里，一个多小时的车程。东海地区是日本最大规模的工业中心，丰田，本田，铃木，雅马哈都发祥于此。
丰田极大，大有自己的城市-丰田市。丰田市原本的名字是拳母市，为了吸引丰田来此地建厂，提供了非常低的土地价格，结果丰田在1959年通过提案，把市名直接修改成了丰田市。其实不用说丰田市，整个爱知县都在指着丰田吃饭。有个笑话说在爱知县说丰田的坏话市非常危险的事情，因为说不准你隔壁桌就坐了一桌靠丰田吃饭的人。
丰田并不是一个纯粹的汽车公司，丰田是一个大型集团，我们现在通常说的丰田只是其自动车部门独立出来的公司。这个公司太过庞大，以至于过去是分成“丰田自动车工业”和“丰田自动车销售”两个公司来运营的，丰田是执着于卖车的丰田，每一代社长都是营业贩卖系的人物。整个丰田集团包括自动车制造，住宅关联，金融关联，信息通信・ITS，运输，海洋开发，造纸印刷，教育，医疗等等等等。
另外由于丰田是雅马哈第二大股东，并且雅马哈为丰田开发了从皇冠，雷克萨斯，markX，2000GT乃至超跑LFA等等多种汽车的发动机，雅马哈虽然不能看作丰田集团的企业，实际上已经和收购没什么区别。
本田则是“远州精神“的产物之一。静冈县浜松市以制造业闻名(当然还有煎饺，美女和学霸），区区1558平方公里的市里孕育了大量的知名企业。甚至丰田的创始人也是出生在浜松市附近的湖西市。本田，铃木，雅马哈，航空自卫队都诞生于此。浜松人对于制造业的执着可见一斑。
本田的全名是本田技研工业，本田是执着于技术的本田，每一代社长都是技术系的人物，营业和事务系的人不能成为社长。主要业务是汽车，摩托车，飞机，机器人。如同其公司名，本田执着于技术研发，如果说丰田是”为了造车而开发技术“，那本田就是”因为有了技术所以造车“。比如本田由于过度集中于开发汽油引擎，甚至没有柴油车。同时，本田执着于海外特别是美国市场，日本本国市场则多是制造一些600cc以下的轻自动车。
两家公司都贯彻纯血主义，外国人社员几乎都不能担任要职。特别丰田几乎是世袭制，名侦探柯南里那句“董事长的儿子还是董事长”据说就是揶揄丰田。而本田则是做得完全相反，社长的儿子必须离开本田，因为会让其他职员分心。
本田是技术宅，有摩托，有两足步行机器人，还要做飞机。
丰田有点像国内某企鹅LOGO的企业，没有摩托，我们就买雅马哈，本田做了机器人？那我们也做，本田要做飞机？那小谁，赶紧去出资三菱飞机！
丰田的营销做得非常强大，喜欢车海战术，同一个主要设计可以出不少兄弟车，成功地把“买丰田还是买本田”的问题变成了“买霸道还是买陆巡”。
利益相关：身在爱知县的日产饭。
来自：http://www.zhihu.com/people/hao-lee-17
丰田和本田离得其实并不是太远，从丰田市开到浜松去吃饺子也就85公里，一个多小时的车程。东海地区是日本最大规模的工业中心，丰田，本田，铃木，雅马哈都发祥于此。
丰田极大，大有自己的城市-丰田市。丰田市原本的名字是拳母市，为了吸引丰田来此地建厂，提供了非常低的土地价格，结果丰田在1959年通过提案，把市名直接修改成了丰田市。其实不用说丰田市，整个爱知县都在指着丰田吃饭。有个笑话说在爱知县说丰田的坏话市非常危险的事情，因为说不准你隔壁桌就坐了一桌靠丰田吃饭的人。
丰田并不是一个纯粹的汽车公司，丰田是一个大型集团，我们现在通常说的丰田只是其自动车部门独立出来的公司。这个公司太过庞大，以至于过去是分成“丰田自动车工业”和“丰田自动车销售”两个公司来运营的，丰田是执着于卖车的丰田，每一代社长都是营业贩卖系的人物。整个丰田集团包括自动车制造，住宅关联，金融关联，信息通信・ITS，运输，海洋开发，造纸印刷，教育，医疗等等等等。
另外由于丰田是雅马哈第二大股东，并且雅马哈为丰田开发了从皇冠，雷克萨斯，markX，2000GT乃至超跑LFA等等多种汽车的发动机，雅马哈虽然不能看作丰田集团的企业，实际上已经和收购没什么区别。
本田则是“远州精神“的产物之一。静冈县浜松市以制造业闻名(当然还有煎饺，美女和学霸），区区1558平方公里的市里孕育了大量的知名企业。甚至丰田的创始人也是出生在浜松市附近的湖西市。本田，铃木，雅马哈，航空自卫队都诞生于此。浜松人对于制造业的执着可见一斑。
本田的全名是本田技研工业，本田是执着于技术的本田，每一代社长都是技术系的人物，营业和事务系的人不能成为社长。主要业务是汽车，摩托车，飞机，机器人。如同其公司名，本田执着于技术研发，如果说丰田是”为了造车而开发技术“，那本田就是”因为有了技术所以造车“。比如本田由于过度集中于开发汽油引擎，甚至没有柴油车。同时，本田执着于海外特别是美国市场，日本本国市场则多是制造一些600cc以下的轻自动车。
两家公司都贯彻纯血主义，外国人社员几乎都不能担任要职。特别丰田几乎是世袭制，名侦探柯南里那句“董事长的儿子还是董事长”据说就是揶揄丰田。而本田则是做得完全相反，社长的儿子必须离开本田，因为会让其他职员分心。
本田是技术宅，有摩托，有两足步行机器人，还要做飞机。
丰田有点像国内某企鹅LOGO的企业，没有摩托，我们就买雅马哈，本田做了机器人？那我们也做，本田要做飞机？那小谁，赶紧去出资三菱飞机！
丰田的营销做得非常强大，喜欢车海战术，同一个主要设计可以出不少兄弟车，成功地把“买丰田还是买本田”的问题变成了“买霸道还是买陆巡”。
利益相关：身在爱知县的日产饭。
来自：http://www.zhihu.com/people/hao-lee-17
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丰田创始人丰田喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体。互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。
为什么叫“三河商法”呢？
因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三...
丰田创始人丰田喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体。互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。
为什么叫“三河商法”呢？
因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理人和许多员工，都是三河地方人，他们自称是“三河忠诚集团”，故而人们将其经营战略称之为“三河商法”。
请参考以下介绍内容：
丰田的降低成本理念
一次，松下公司的领导到丰田公司参观，服务人员恭敬地送上咖啡，礼貌之周无可挑剔，但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊——公司使用普通的粗瓷碗来盛咖啡！
是的，丰田公司没有咖啡杯，无论是自己用，还是招待贵客，一律有普通的瓷碗。
外界都说丰田人吝啬。
岂不知，吝啬——正是丰田的“三河商法”之一。
日本战败后，丰田喜一郎面对战争“遗留”给丰田公司的一片废墟，斩钉截铁地说：
“丰田要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就别想重建！”
在喜一郎的鼓动下，丰田公司上上下下充满了干劲。
光有干劲还不行，要“赶上美国”还需要更多的东西。
喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体。互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。
为什么叫“三河商法”呢？
因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理人和许多员工，都是三河地方人，他们自称是“三河忠诚集团”，故而人们将其经营战略称之为“三河商法”。
喜一郎非常讨厌浪费。他跟员工讲：“我们搞企业必须有基础，那么以什么为基础呢？”
大家讨论得非常积极，“基础”罗列了有一大卡车了。
“很简单，就是要以彻底杜绝浪费的思想为基础。我们现在要这样，哪一天家大了、业大了，也应该是这样。”
“批量生产”就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。
如果说喜一郎是战略家和思想家，那么还必须有人来实施他的好的方法和理念。喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法了。他在进一步完善的基础上，最后形成了完整的丰田生产方式。在这个过程中，创新精神是丰田生产方式产生的动力。
大野大胆革新，突破了传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式，改变成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求，前道工序只生产后道工序所要领取的工件，并规定了“三必要”的制度——保证按必要的工作、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位。
为了让不同车间、不同工序的各级管理人员和员工都理解并贯彻好，大野像喜一郎一样地发表宣讲：
“后道工序就是顾客。杜绝浪费对企业来说，是至高无上的命令。”
这个观念简单明了，通俗易懂。
丰田的管理思想能够迅速传播，就在于：大道理，简单化。
在执行“三必要”制度时，大野又采用了“流程卡”（又称“传票卡”）形式。“流程卡”分为“领货指令”、“生产指令”和“运送指令”。流程卡由后向前传递，保证了前道工序所产出（或采购）的工件，正好是后道工序所需要的工件，从而避免了库存，杜绝了积压与浪费。
喜一郎并没有满足改革的初步成果，又进一步将他的管理思想从生产过程延伸到营销过程。本来，“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，是对生产过程而言的，是以“降低成本”和提高生产效率为目标想出来的。后来，丰田销售公司也实施“完全销售”的管理体制——即“由下道工序向上道工序领取工作”的方式和“三必要”的制度，名副其实地实现了“订货生产”的状态。这样，整个丰田公司的经营管理，经过孜孜不倦地推进，赢得了巨大的收效。
在丰田公司，看不到浪费现象。因为在这里，“干毛巾也能拧出水”。这就是丰田的“吝啬精神”。
喜一郎创业之初就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”
“三河商法”有三条，最后一条的“无贷款经营”在这就不表述了。
启示：
有的吃，也不要浪费。
为什么叫“三河商法”呢？
因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理人和许多员工，都是三河地方人，他们自称是“三河忠诚集团”，故而人们将其经营战略称之为“三河商法”。
请参考以下介绍内容：
丰田的降低成本理念
一次，松下公司的领导到丰田公司参观，服务人员恭敬地送上咖啡，礼貌之周无可挑剔，但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊——公司使用普通的粗瓷碗来盛咖啡！
是的，丰田公司没有咖啡杯，无论是自己用，还是招待贵客，一律有普通的瓷碗。
外界都说丰田人吝啬。
岂不知，吝啬——正是丰田的“三河商法”之一。
日本战败后，丰田喜一郎面对战争“遗留”给丰田公司的一片废墟，斩钉截铁地说：
“丰田要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就别想重建！”
在喜一郎的鼓动下，丰田公司上上下下充满了干劲。
光有干劲还不行，要“赶上美国”还需要更多的东西。
喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体。互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。
为什么叫“三河商法”呢？
因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理人和许多员工，都是三河地方人，他们自称是“三河忠诚集团”，故而人们将其经营战略称之为“三河商法”。
喜一郎非常讨厌浪费。他跟员工讲：“我们搞企业必须有基础，那么以什么为基础呢？”
大家讨论得非常积极，“基础”罗列了有一大卡车了。
“很简单，就是要以彻底杜绝浪费的思想为基础。我们现在要这样，哪一天家大了、业大了，也应该是这样。”
“批量生产”就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。
如果说喜一郎是战略家和思想家，那么还必须有人来实施他的好的方法和理念。喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法了。他在进一步完善的基础上，最后形成了完整的丰田生产方式。在这个过程中，创新精神是丰田生产方式产生的动力。
大野大胆革新，突破了传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式，改变成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求，前道工序只生产后道工序所要领取的工件，并规定了“三必要”的制度——保证按必要的工作、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位。
为了让不同车间、不同工序的各级管理人员和员工都理解并贯彻好，大野像喜一郎一样地发表宣讲：
“后道工序就是顾客。杜绝浪费对企业来说，是至高无上的命令。”
这个观念简单明了，通俗易懂。
丰田的管理思想能够迅速传播，就在于：大道理，简单化。
在执行“三必要”制度时，大野又采用了“流程卡”（又称“传票卡”）形式。“流程卡”分为“领货指令”、“生产指令”和“运送指令”。流程卡由后向前传递，保证了前道工序所产出（或采购）的工件，正好是后道工序所需要的工件，从而避免了库存，杜绝了积压与浪费。
喜一郎并没有满足改革的初步成果，又进一步将他的管理思想从生产过程延伸到营销过程。本来，“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，是对生产过程而言的，是以“降低成本”和提高生产效率为目标想出来的。后来，丰田销售公司也实施“完全销售”的管理体制——即“由下道工序向上道工序领取工作”的方式和“三必要”的制度，名副其实地实现了“订货生产”的状态。这样，整个丰田公司的经营管理，经过孜孜不倦地推进，赢得了巨大的收效。
在丰田公司，看不到浪费现象。因为在这里，“干毛巾也能拧出水”。这就是丰田的“吝啬精神”。
喜一郎创业之初就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”
“三河商法”有三条，最后一条的“无贷款经营”在这就不表述了。
启示：
有的吃，也不要浪费。